6 décembre 2011
L'entreprise s'organise face à l'essor des réseaux sociaux : Les Echos papier + web du 29/06/10

A l’heure où les internautes passent un quart de leur temps à sillonner les réseaux sociaux, les employeurs tentent de s’adapter. Mais beaucoup se trouvent encore démunis.

L’affaire a fait grand bruit. Fin mai, un procès a opposé la société de services informatiques Alten à deux anciens salariés, licenciés pour «  incitation à la rébellion » et «  dénigrement de l’entreprise  ». Leur faute : avoir échangé sur Facebook des commentaires désobligeants rapportés à leur hiérarchie par un «  ami ». Le phénomène, qui porte le nom de « doocing », ne date pas d’hier : en 2002, une salariée de start-up, Heather Armstrong, coupable d’avoir tenu sur son blog Dooce.com des propos peu cléments, s’était fait licencier. Mais, à l’heure où, selon le cabinet Nielsen, les internautes du monde entier passent 22 % de leur temps à sillonner les réseaux sociaux, il change de braquet. Et plonge nombre d’employeurs dans la perplexité : «  Les managers sont inquiets. Ils prennent peu à peu conscience que ces outils collaboratifs bouleverseront toutes les facettes de l’entreprise », estime Dominique Turcq, président de l’institut de recherche et de formation au management collaboratif, Boostzone.

 

Une réputation à préserver

Le cas d’Alten n’a pu être tranché par le conseil des prud’hommes de Boulogne-Billancourt : une nouvelle audience devrait avoir lieu, les conseillers étant partagés. Toutefois, «  largement relayée, l’affaire porte un coup sévère à l’image d’employeur d’Alten  », analyse Jacques Froissant du cabinet de recrutement Altaïde. L’enjeu est de taille pour Alten, qui, comme nombre de SSII, est friande de jeunes talents. Ainsi, faut-il sanctionner les actions de ses équipes lorsqu’elles dérapent sur ces réseaux sociaux ? Ou mieux vaut-il fermer les yeux ? Quand un salarié de Lafarge s’est plaint de son manager sur la propre page Facebook du groupe de matériaux, la direction a gardé le silence. «  Très vite, les réactions des collègues du salarié ont ramené l’incident à ses justes – et très mineures -proportions », se souvient Kerstin Ribes-Lambertus, responsable des activités e-communications du groupe. Un « essaim » de collaborateurs a remis l’individu sur la bonne voie.

A l’instar d’IBM, de SAP ou de LinkedIn, les employeurs se mettent à élaborer, à l’attention de leurs collaborateurs, des codes de conduite sur les réseaux sociaux. Car la réputation d’une firme est bel et bien à la merci de ces outils. Mais leur influence ne s’arrête pas là. «  La communication interne n’est pas moins délicate, ajoute Dominique Turcq. Il devient difficile, aujourd’hui, d’informer ses salariés en rédigeant un journal où la direction raconte ce qu’ils ont déjà appris par l’extérieur. »

De fait, la frontière entre l’entreprise et le monde du dehors s’effrite, bousculant les acquis. Les DRH sont en première ligne. «  Le recrutement ne se fait plus seulement par annonce ou par CV mais aussi via les réseaux sociaux, explique Dominique Turcq. De même, les DRH ne peuvent plus gérer la mobilité interne comme par le passé, car les salariés se renseignent et communiquent avant de se prononcer sur un poste. Idem, l’évaluation des collaborateurs doit prendre en compte les travaux au sein de leur communauté d’experts. Sans compter que des informations longtemps dissimulées comme les salaires deviennent transparentes… »

 

Le système de l’essaim

Parmi les fonctions touchées, la tâche des commerciaux a changé. Aux Etats-Unis, l’éditeur de logiciels SalesForce a lancé, il y a quelques jours, un réseau social baptisé « Chatter » (« bavarder »), destiné à ses salariés et… à ses 77.000 clients. On y retrouve ce qui a fait le succès de Facebook : chaque employé peut créer son propre profil, mettre à jour son statut, participer à des groupes, s’abonner à des fils d’actualité, partager du contenu, lancer des applications… L’idée ? A mesure que le problème d’un client fait son chemin dans l’entreprise, un nombre croissant de salariés concernés se greffent sur le système, telles des abeilles créant un « essaim », jusqu’à ce que la solution soit trouvée et le client, satisfait. Autant d’échanges qui ont lieu indépendamment de la chaîne hiérarchique. Du coup, le rôle des managers évolue. «  Le management du futur s’inspirera de l’organisation par projets, réunissant des équipes le temps d’une tâche précise  », commente Ellen Pack, vice-présidente d’Elance.com.

Quitte à remettre en question la notion même de collaborateur. Chez MySQL, créateur de Firefox et Mozilla, «  aller au travail  » consiste, depuis des années, à se connecter sur la messagerie instantanée de l’entreprise. Et les échanges virtuels entre des développeurs bénévoles et les collaborateurs sont incessants. Déjà, des centres d’appels poussent la logique plus loin, adoptant le télétravail à domicile ou « homeshoring ». Ainsi, Eodom, par exemple, compte environ 200 agents en France, autoentrepreneurs ou indépendants, qui travaillent de chez eux, à leur rythme, tandis qu’un logiciel leur attribue automatiquement les appels en fonction de leur ressemblance socioculturelle avec les appelants.

 

JEAN ROGNETTA, Les Echos